قراءات في فكر الإمام الشيرازي الراحل :

رحـلة الجماعات إلى الأمام ( 4 ) :

معـرفـة الناس

تقدم أي لجنة اومؤسسة اوفريق عمل اوجماعة يتوقـف على إستكشافها لمواصفات إمكاناتها البيئية البشرية الداخلية والخارجية ، ومن الناحيتين الفردية والإجتماعية ، فداخلياً ينبغي على الجماعة أن تعرف أعضاءها، وخارجياً يجب أن تعرف المجتمع بجماعاته وأفراده ، فـتـقدم أي جماعة يتطلب اول ما يتطلب، معرفة الناس، حتى تتمكن من وضـع  كل عضو في موضعه المناسب، وتعامل كل فرد، وكل جماعة في المجتمع المعاملة اللائقة بها ، فإذا عرفت الناس أدركت أن الناس لايطالبونك بحل مشكلاتهم بصورة كاملة ، وانما يريدون منك، الإصـغاء لمشكلاتهم، ثم حل المـمكن من تلك المشكلات، وهذا ما يقدره العضوغالباً- بقدره- .

وقد ورد عن رسول الله صلى الله عليه وآله وسلم :

( انكم لن تسعـوا الناس بأموالكم فسعـوهم بأخـلاقـكـم ) *

فمعرفة الناس تساعد على تحليل الاخطاء التي تصدرعن العضو الاخر في الجماعة ، اوعن سائر الناس، وما يرتبط بذلك من وجوب ملاحظة الخطأ مع مراعاة الظروف المحيطة بالخطأ، ولذا قد يكون خطأ واحد، من انسان واحد مختلفاً في درجات البشاعة بين زمان وزمان، وشروط وشروط، وهكذا بالنسبة الى الخطأ الواحد الصادر من فردين مختـلفـين **.

..................................

* الوسائل: ج 8- ص 513- الباب 107 من كتاب العشرة ح : 8

** الفقه السياسة – للإمام الشيرازي الراحل ( ر ) - ج 105- ص 198-211  

المـهـنـدس فـؤاد الصـادق

نـكـرر السـؤال :

مـنْ يُِـديـرُ المـديـر َ ؟

اللجان او فرق العمل هي التي تُـديـرُ أعمال المـديـر َ ، وتمنحه الوقت للتفرغ للأهم والأولى من المهام الستراتيجية المصيرية ، وهي التي تقود المـديـر َ ومؤسسته نحو النجاح والتقدم المستدام عمودياً وأفقياً سواء أكان المدير مديراً في الإدارة العليا او الإدارة الوسطى او الإدارة الدنـيا .

طبعا تكريس ومأسسـة اسلوب فريق العمل الناجح وتحديداً في الإدارة العليا للمؤسسـة يساهم اكثر في الإتجاه المذكور، لأن الإدارة العليا هي التي تتولى قيادة المؤسسة ومأسسة وتقنيين الأنماط الإدارية في المؤسسة كلها ، لذلك وتبعاً لعنوان المقال سنركزعلى اسلوب فريق العمل في الإدارة العليا .

في كل شركة اومؤسسة هناك وظائف اومسؤليات اومشكلات اومهام

يمكن إسناد إنجازها الى فرد ، فيكون الأسلوب أسلوب العمل الفردي ، والذي يقابله اسلوب فريق العمل ، طبعا هناك لجان اوفرق ترتبط بمهمة محددة تنتهي بتحقيق المهمة مثل فريق العمل الذي يشكله ويبنيه المدير لدراسة اومعالجة أسباب إنخفاض السيولة النقدية اوالمالية في المؤسسة ، وهناك أيضا فرق عمل دائمة يستمر عملها مع إستمرار المؤسسة  مثل فريق التخطيط العام للمؤسسة ، اولجنة العلاقات العامة. فالحديث عن أسلوب فريق العمل يشمل ايضا الحديث عن أرجحية اسلوب العمل الجمعي على الفردي ، والمقارنة بينهما .

هل المراد باسلوب فريق العـمل التمسك بالعمل الجمعي المقابل للعـمل الفردي ؟

لا ، بل المقصود من التمسك باسلوب فريق العمل :

التمسك بالعمل الجمعي القائم على أساس التنظيم من جهة والمأسسة من جهة  أخرى ، لأن مجرد إنجاز تجمع معين لعمل محدد لايعني إنجاز ذلك العمل إنجازاً جمعيّاً ، وهكذا إنجاز ذلك العمل إنجازاً جمعيّاً منظماً لا يعني بحال من الأحوال إنجازه إنجازاً جمعيّاً منظماً مستنداً المأسسة . فلا بد من التمييز بين كل من العمل الجمعي والتنظيم والمأسسة على ما بينها من تداخل وترابط . وبإختصار فان العمل الجمعي القائم على التنظيم والمأسسة معاً هو :

أكثر أقسام العمل الجمعي فاعلية وكفاءة ونجاحا وإستمراراً، ولا سيما في عصر المؤسسات الكبيرة العملاقة ، والمنافسات الخانقة المتواصلة ، والتحديات المصيرية الخطيرة .

نعم مراد نا من التمسك باسلوب فريق العمل هو التمسك بالعمل الجمعي القائم على التنظيم والمأسسة معاً، والعلاقة واضحة ،لأن أسلوب فريق العمل لا يكتب له النجاح بحال من الأحوال ما لم يكن مصداقاً للعمل الجمعي الملتزم بالتنظيم والمأسسة معاً وبصورة متوازية متوازنة متفاعلة مرنة ، فإذا أردت لاسلوب فريق العمل أن يكون جذاباً لأعضاء الفريق نفسه وللمدراء في جميع المستويات الإدارية ومنها الإدارة العليا لا بد أن تجعل فرق العمل التي تؤسسها ناجحة وفاعلة من جهة ، وقادرة على تسويق نجاحاتها والترويج لنفسها بمصداقية و توازن ، ودون تضخيم او تحجيم من جهة ثانية ، ولا طريق الى ذلك دون الإنتباه الدائم والرعاية المتواصلة لمثلث النجاح الذهبي في أسلوب فريق العمل :

الضلع الأول هو العـمل الجـمعـي .

الضلع الثاني هو التـنظيم .

الضلع الثالث هو المأسسـة .

لا مبالغة في القول بأن أسلوب فرق العمل في الإطار المتقدم بات ومنذ أمد طويل يمثل في العالم سلاحاً إدارياً من صنف أسلحة البناء الشامل غير التقليدية ، لكنه غائب في عمل مؤسساتنا ، او موجود بجسده وشكلياته دون أعوان وأنصار ومساندة تضمن تكامله وديمومته ، فالمدراء الذين يعلقون أمالاً على فرق العمل اواللجان قليلون ، وأعضاء فرق العمل في عضويتهم زاهدون ، وبعض الأعضاء يشترك في الفريق مجاملة ، اومدارة ، او كضيف شرف ، وفي أحسن الأحوال من باب رفع التكليف او إنطلاقاً من قاعدة الميسور اوالعمل بالممكن حتى التمكن والتمكين من الطموح .

  قال لي مديراً في الإدارة العليا يعاني من شحة خانقة في المال والوقت وهو يعمل أكثر من 18 ساعة يومياً بجدية وإخلاص وكفاءة ، ولتوضيح لجوئه الى التفويض الفردي ، وعزوفه عن بناء فرق العمل اواللجان لتفويض الأعمال والمسؤليات اليها :

لقد شكلنا لجان وفرق عمل عديدة وكثيرة ومتنوعة في الماضي ، وبعضها ما يزال قائماً ، لكن مشاكل ومساويء اللجان كانت أكثر بكثير من إنجازاتها ومساوئها ، والنتائج كانت مخيبة للأمال الى حد كبير ، فالأداء كان ضعيفاً ،

بعض الفرق لا تجيد تنفيذ أبسـط الوظائف وأصغرها كتنظيف قسم دورة المياه الذي لا تتجاوز مساحته الـ  36 متراً مربعاً !!

قلت له :

هل أسست فريق العمل الذي ذكرته للتفكـير، اوللتخطيط  ،اوللتنفيـذ ،او للمتابعـة اوللــ ...الـخ ؟

هل وصفت من ناحية الكم والكيف وظائف ومهام فريق العمل المذكور وبشكل محدد وقابل للقياس والتقييم ؟

هل فوضت للجنة المذكورة الصلاحيات والسلطات اللازمة لأداء وظائفها ومهامها ؟

فـأجـاب :

نعم هناك تفويض كامل ومطلق !! عدا خط أحمر واحد هو المنع من فصل او تسريح أي من أعضاء الفريق او أي واحد من الموظفين !!، والفريق كان عاماً في أهدافه !! ، واقرب ما يكون الى فريق معاون للإدارة العليا في التسلسلل الإداري ، فهو للتصدي للتـفكـير، وللتخطيط ، وللتنفيـذ ، للمتابعـة ، وللــــ ... الـخ !!

بعد هذا الجواب أسفت على الوقت الذي خسرته لإقناعه باسلوب فريق العمل المستند الى العمل الجمعي القائم على المأسسة والتنظيم معاً.

لـمــاذا ؟ !

لأن صاحبي لم يكن يفتقر الى القناعة بهذا الاسلوب من العمل ، وكان غيري قد سبقني غير مرة بإرهاقه في تسطير وترديد بعض مزايا وثمرات وخلفيات تشكيل ووجود و إستمرارية اللجان وفرق العمل . فصاحبي كان يدرك ضرورة ذلك الاسلوب من العمل إجمالاً لكن الى حد لم يبلغ الوجوب العيني المضيق بالنسبة له وأمثاله في الإدارة العليا ( بناءاً على القول بذلك ) ، ولا سيما في عصرالقوة والتحديات والمحن المؤلمة والأزمات الكبيرة والفرص العظيمة .

نعم صاحبي لم يكن بحاجة الى الإقناع  باسلوب فرق العمل ، بل كان يبحث وينقـب عن نموذج ناجح واحد ( والنجاح نسبي ) ، وفي شركته تحديداً ( وما أكثر فرق العمل الناجحة في الشركات والمؤسسات الأخرى بل العالم المتقدم قائم على فرق العمل ) ، بل كان صاحبي بحاجة الى إستيعاب مقومات النجاح التي تضمن تأسيس وإستـمرار فريق العمل الفعال.

هناك مشكلة :

حول فرق العمل وبعبارة أدق حول جدوائية اللجان وأداء فرق العمل ، وكأي مشكلة أخرى لايصح نفيها اوإنكارها، لأن ذلك يعني أنها ستتراكم وتكبر مع الزمن ، كما يجب تحاشي تضخيمها لتبدو بحجم أكبر من الحجم الواقعي فتبعث على اليأس والتراجع ، بل لا بد من التعامل مع هذه المشكلة بموضوعية ووسطية لمقاربة الحل خطوة خطوة ، وفي كل الأحوال يجب أن لا نخلط بين بين أخطاء النظام وأخطاء تطبيق ذلك النظام ، أجلْ الخطأ في تطبيق النظام ، فنظام اوأسلوب فرق العمل أسلوب ناجح ، وفاعل ، ومجرّب في العالم ، ولا شك في ذلك .

إذن هناك مشكلة ترتبط بالتطبيق ، ولا يوجد سبب واحد لها ، بل أسباب مترابطة متداخلة.

ما هــو الحـل ؟

تحليل هذه المشكلة وتحديدها لإسـتـكشاف الحل أيضاً يتطلب الحوار والإتصال المكثف الصريح الشفاف في الإتجاهات الثلاث : من الأعلى الى الأسفل ، أي من الإدارة العليا الى الإدارة الوسطى والدنيا ، ومن الأسفل الى الأعلى ، أي من الإدارة الوسطى والدنيا الى الإدارة العليا ، وبين مدراء كل من المستويات الإدارية الثلاث . فلابد من الحوار والتواصل وتفعيل الاتصال بأنواعه لتحديد المشكلة ، وأسبابها ، والبحث عن حل لتفعيل أسلوب فرق العمل ، وترشيد أداء فرق العمل ، ومن ثم لتطبيق الحل ، ومتابعته ومراجعته وتقيمه بإستمرار أي المراجعة الدائمـة . ولإنجاح كل ذلك يجب علينا التمسك بأسلوب فريق العمل ، أي ينبغي لذلك تشكيل فريق عمل او أكثر من فريق كي يكون التعامل مع هذا الملف أيضاً جمعيّاً قائماً على المأسسة والتنظيم معاً كما تقدم .

مـفـتـاح الحـلّ :

نعم الضغط لتمسك الأخرين بأسلوب فريق العمل لوحده لا ينفع ، والحل الفردي لا يجدي ، والإنصراف من الأسلوب المذكور ، او الزهـد فيه أخطر من الخطير لأي مؤسسة او شركة او دولة اوأمة ، ويذبح كل الأمال المعقودة لإنـهاض الأمة ، المشكلة بحاجة الى مناقشات يشارك فيها بحيادية كلّ الذين يمتلكون معلومات مفيدة عن المشكلة وأسبابها وأطرافها ، ومن الزاهدين في أسلوب فريق العمل والمتحمسين له، وذلك لضمان التواصل ، وتنوع الأفكار ، وتلاقحها ،وتعدد مصادر المعلومات ، والإستماع الى كل الحلول لإختيار أفضل الحلول ،الى جانب مشاركة ذوي التجربة والخبرة والرأي والإختصاص ، وإضافة الى عدد من الأفراد الماهرين المدربين على تحليل المشاكل عموما  ، وهذه المشكلة خصوصا ، أي على التدريب في مجال بناء وتأسيس فرق العمل الفعّالة فهناك دورات تدريبية ومتنوعة جيدة في هذا المجال . ويجب أن لا نغـفل عن إشراك منْ نريد تدريبهم وإعدادهم من الذين يلتزمون عادة بتـنـفـيذ الحلّ لإنقاذ أسلوب فريق العمل من أخطاء التطبيق.

وعموماً لحلّ المشكلة المذكورة يجب أن نفكر جميعاً في مفاتيحها.. لا في قضبانها ، وأن ندرك بأن التوصل الى الحلول الكاملة في واقع غير كامل مستحيل ، وأن التوصل الى الحلول شبه الكاملة يحتاج الى واقع شبه كامل ، فلا بد من التوجه الى إصلاح الواقع الذي يتأسس منه ويعمل فيه فريق العمل ، فبعض الفشل في بناء فرق العمل الفعالة يعود الى الواقع القائم الخاص في المؤسسة نفسها مثل ميل أعضاء المؤسسة للفردية والعمل الفردي السطحي الأفقي ، بينما البعض الأخر يرجع الى الواقع القائم العام في المجتمع مثل هبوط ثقافة التفاهم والتعايش والتعددية وما نحو ذلك من الحواضن الأولية الضرورية لتفعيل وإنجاح اسلوب فريق العمل في الإدارة والقيادة ، لكن هذا لا يعني تأجيل العمل بهذا الاسلوب الذي يصنع المعجزات حتى إصلاح الواقع بل يجب تطبيق الاسلوب المذكور وإنعاشـه بموازاة إصلاح الواقع ، لكن أنا جزء من هذا الواقع ، وأنت ... وأنت ... وأنت :

فـهـلا يسـأل كلّ منا نفسـه :

الست أنا كعضو في هذه اللجنة او في فريق العمل هذا جزءاً من مشكلة تعثر اوفشل أسلوب فريق العمل ؟

 الست أنا جزءاً من السبب في موت فريق العمل الذي كنت عضوا فيه ؟

وذلك :

بقبول العضوية في فريق عمل لم يتم تحديد طبيعة مهامه الوظيفية أصلاً ، او تم ذلك ، لكن بما ولا يتوافق إطلاقاً مع الإمكانات والمهارات والحاجات الشخصية لأعضاء ذلك الفريق ، اوبقبول الإنضمام الى فريق عمل غير متجانس ، او بقبول العضوية في فرق عمل ولجان كثيرة ومختلفة الأهداف ، بحيث لم تتمكن من التوفيق والجمع بين كل ذلك ، وما يترتب عليه من مسؤوليات ووظائف وأدوار ، وبذلك تكون قـد حرمت نفسك بنفسك من المشاركة الكاملة الفعّالة السليمة في الفريق الذي التحقت به ، لأن إنجاز عملين في أن واحد يعني عدم إنجاز العملين . 

أداء كل فريق يساوي مجموع أداء أعضاء ذلك الفريق وضمنهم مدير الفريق طبعاً ، وإنجازات كل فريق تساوي مجموع إنجازات ذلك الفريق وضمنهم مدير الفريق طبعاً . وللإجابة على السؤال المتقدم حاول إعداد قائمة لمساهمتك العملية في إنجاز مهام الفريق ، وكنْ صريحاً وموضوعياً لتصحيح الموقف في المستقبل ، وحاولْ أن تدرّب نفسك على نقد الذات بل خصصْ وقتاً للحوار مع الذات ، فذلك هو الوجه الأخر لإحترام الذات وتحقيق السيادة على الذات. 

نعـم ليسـأل كلّ منا نفسـه :

الست أنا كعضو في هذه المؤسسة او الشركة جزءاً من مشكلة تعثر اوفشل أسلوب فريق العمل ؟

الست أنا جزءاً من السبب في العزوف عن أسلوب فريق العمل الذي يتوقف المصيرعليه في ظل التحديات والمنافسة الخانقة التي تحاصرمؤسساتنا ؟

وذلك :

بـتـنـقـيـبي الدائم عن السلبيات والأخطاء المتعلقة بعمل وأداء هذه اللجنة او ذاك الفريق لصنع قبة من الحبة وترويج وتسويق ذلك في كل مكان و... الـخ ، وذلك عوضاً عن النـقد البنّاء الهادئ والمساهمة في لملمة تداعيات الخطأ والإسهام في الوقاية لتفادي تكراره .

بالـنمـيـمـة والوشاية والسعاية وصب الزيت على النار بين هذا العضو وذاك الأخر في الفريق قبل ، اومع ، وبعد بروز أي إختلاف في وجهات النظر ، وذلك بدلاً من إصلاح ذات البين ، والمساهمة في تقريب وجهات النظر ، وحلّ الخلافات والنزاعات التي لا يمكن تخفيض إحتمالات بروزها الى الصفر دائماً حتى في الأسرة الواحدة الصغيرة .

كل فريق بحاجة الى مشجعيه ، ولا تشجيع من دون إنجاز وتسويق وترويج مؤثر ومتوازن لذلك الإنجاز ، لكن لا تتوقع أن يتحول جميع المشاهدين الى مشجعين لك اولفريقك ، فالفريق الأخر أيضاً بحاجة الى مشجعين ، وهكذا العضو الأخرفي فريقك بحاجة الى تحفيز ومشجعين ، هل رأيت يوماً ملعباً رياضيّا لكرة القدم يشجع كل جمهوره فريقاً واحداً فقط من الفريقيين المتنافسين على البطولة ؟

ابداً ، بل حتى في البيت حين تجتمع الأسرة الواحدة أمام الشاشة الصغيرة لمشاهدة مباريات تبث بصورة حية لكرة القدم ترى أن أعضاء الأسرة ينقسمون بين مشجع لهذا الفريق وذاك الثاني فتخرج المشاهدة من الرتابة .

نعـم ليسـأل كلّ مـديـرلجنة او مـديـرفـريق عمل نفسـه :

الست أنا كمـديـر لهذا الفـريق سبباً رئيساً ، اوجزئياً لتعثر اوفشل أسلوب فريق العمل ؟

وبالتالـي :

الست أنا كمـديـر لهذا الفـريق سبباً رئيساً ، اوجزئياً للعـزوف عن أسلوب فريق العمل الذي يتوقف المصيرعليه في ظل التحديات والمنافسة الخانقة التي تحاصرمؤسساتنا ؟

وذلك :

بعـدم مراعاتـك لقواعـد بناء فـريق العـمل والتـفويـض الفـعّال وبالتالي  الوقوع فريسة لآفات التفـويض والمركزية المطلقة اواللامركزية الفوضوية المطلقة  ، اوبإبتعادك عن الأصول السليمة لإتخاذ القرار وإصدار الأوامر ، اولأنك تمارس الدكتاتورية الخفية والإرهاب الإداري الناعم ، او لأنك لم تنجح في حلّ المشكلات الإدارية  للفريق ، اولأنك لم تتمكن من إدارة إجتماعات فريقك بنجاح وكفاءة  ، او لأن بعض اوأكثر الأفراد الذين انـتـخـبـتـهم لبناء فريقك لم يدعموا الفريق بمشاركة كاملة ، او دور فاعل إما : لتعدد مسؤولياتهم في لجان وفرق وأعمال أخرى ، او لعدم إقـتـناعهم بفـوائد العـمل من خلال فريق  ، او لأنك لم تفلح في التخلص من الخجل تماماً بعـد  في قيادتك للفريق ، او لأنه لا يوجد في فريقك أي نظام معقول ومرن للعقاب والثواب للتحـفـيز على تحسين الأداء  او لحل النزاعات والخلافات في الفريق ، او لأنك يجب أن تطوِّر أكثر فأكثر مهاراتك الإبداعية  ، وقدراتك على الصياغة  المتـقـنة للأهداف لتفهيمها وتجسيدها لأعضاء الفريق ، او لأنك لم تفكر ،اوفكرت ولم تعمل شيئاً لإقـرار توازن خلاق بين المهام الوظيفية والحاجات الشخصية لأعضاء الفريق لخلق حياة أسرية مساعدة وبيئة عمل مناسبة وفعالة ،او لأنك لم تعمل على تزويد أعضاء فريقك بالمهارات والتدريبات  اللازمة والتي تساعدهم على تطويرأداءهم وأدوارهم المحددة كمجموعة واحدة مترابطة في الفريق ، وكي يتمكن كل منهم من المشاركة كعضو فعال في فريق العمل ... اولأنك ... اولأنك ... الــخ .

نعم مدير الفريق بحاجة الى خبرة فى بناء فريق العمل ،والمشاركة فيه ،إضافة الى حاجته لإستيعاب الدور الحقيقي لقائد الفريق ومديره ،ولاسيما في تحليل وحل المشكلات في فريق العمل، وإعمال التغييرالناجح  المطلوب والمقاومة المتوقعة لذلك التغيير.

طبعاً كل ذلك إذا كان للفريق مدير او قائد !!

هل هناك في العالم فريق عمل بدون مدير ؟!!

سؤال غريب ....

الجواب : نـعـم و لا !!

كيف ؟

عادة يتكون الفريق من 5 إلـى 30 فردا يعملون بشكل مترابط ومنسق لتحقيق اهداف محددة تساهم في تحقيق أهداف المؤسسة ، علماً أن الحجم المثالي للفريق يترواح بين 6 و 12 عضواً ، وقد  يدير الفريق نفسه بنفسه ذاتياً ، او يدار الفريق بواسطة مدير يكون نفس مؤسس ذلك الفريق ،اومنْ يعين اوينصب بواسطة المؤسس ، وبذلك  يبقى المؤسس اوالمدير المعين للفريق من قبله دوراً أساسياً ومشاركة كبيرة !! في إدارة عمل الفريق ، ولهذا الأسلوب سلبيات كثيرة وواضحة ، وهو السبب في فشل الكثير من فرق العمل كما يشكل سبباً للعزوف من أسلوب فريق العمل ، لماذا ؟

لأن الفريق لا ينمو ، والصراعات تشتد ، فالأعباء والمشاكل تكبر ككرة الثلج لتدحرج نحو مؤسس الفريق الذي أسس الفريق لتوفير الوقت للتفرغ للأهم من أمور القيادة والمهام الستراتيجية ، هذا إضافة الى أن ذلك يتعارض مع المأسسة والتنظيم الضرورين كما تقدم لإنجاح وتفعيل أسلوب فرق العمل .

إذن الفريق يجب أن يدير نفسه ذاتياً غالباً ، وهذا لا يعني أن هناك فريق عمل بدون مدير، بل حتى الفريق الذي يؤسس ليدير الفريق نفسه ذاتياً لابد وأن يكون له مديرغيرشخص مؤسس الفريق ... مدير يدرك الدور الحقيقي لمدير الفريق ، لكن مشاركته ليست بالكبيرة ... مديريحرص على مأسسة منظمة : للا مركزية الإدارية المنظمة في الفريق من جهة ، وللتفويض الفعّال البعيد عن التفويض المطلق ،اوالتفويض الفضفاض ،اوالتفويضات المطلقة المتوازية من جهة ثانية  ، وللـ .... من جهة ثالثة .... الــخ ، وذلك بشكل يكون لفريق العمل حرية اتخاذ القرار في دائرة اختصاصه المحددة الواضحة المفهومة للفريق والأخرين ، ولا تكون القرارات مرهونة بشخص مدير الفريق . حيث لا مأسسـة مع الشخصـنة ، ولا فريق عمل ناجح من دون المأسسة والتنظيم .

نـعـم فريق العمل يجب أن يدير نفسه ذاتياً غالباً ، لكن ذلك يجب أن يؤخذ بنظر الإعتبارفي مرحلة  التفكير والتخطيط لتشكيل الفريق ، وبناءه ، وتدريب أعضاءه ، وقبل ذلك في مرحلة إنتخاب أعضاء الفريق ، هذا ومما تجدر الإشارة اليه يتلخص في أن كل فريق عمل لا يمكن أن يدير نفسه بنفسه وبدرجة مقبولة إلا :

1- إذا تمّ تشكيل الفريق من أعضاء وحدة وظيفية واحدة ،ويكونون مسئولين عن أداء عملية متكاملة.

2- إذا قام مؤسس الفريق بتدريب أعضاء الفريق على المهارات اللازمة للعمل قبل البدء فيه .

3- إذا تابع الفريق فيما بعد تحديد الاحتياجات التدريبية المطلوبة الأخرى لأعضائه ، وبرمج لتنفيذ التدريب اللازم لكل عضو.

4- إذا حدد مؤسس الفريق معايير لإنتخاب أعضاء الفريق ، وإلتزم بتلك المعايير ، وكانت تلك المعايير متمحورة حول تأمين الحد الأدنى المطلوب من المواصفات والسلوكيات الضرورية للعضوية في فريق من الفرق التي تدار ذاتياً مثل : التعايش ، التعاون ، المرونة ، الإستعداد للتغيير ، إحترام الرأي الأخر ، الشورية ، الوسطية ، الإلتزام بقرارات الأكثرية والمأسسـة والتنظيم والعمل الجمعي وما نحو ذلك ، والمقصود أن يمتلك منْ يدعى للعضوية في هكذا فريق الأرضية الأولية للمواصفات والسلوكيات المذكورة إضافة الى إمكانية تغييره وتطويره في تلك الإتجاهات ، لأن ذلك من أوليات لوازم كل فريق ناجح وبشكل خاص إذا كان الفريق يؤسس ليدير نفسه ، ويوجهها ذاتياً ، ففي مثل هذه الفرق تتخذ القرارات بمشاركة الجميع ، والقيادة تكون منتخبة من قبل أعضاء الفريق، اودورية بين أعضاء الفريق ، بل ، ولأن الفريق أساساً يتشكل أعضاؤه من وحدة وظيفية واحدة وهم مسئولون عن أداء عملية متكاملة سيقوم أعضاء الفريق بـ :

التخطيط وتحديد الأهداف للفريق.

الرقابة ومراجعة الأعمال وقياس مستوى الأداء في الفريق، والتصدي للإثابة والمحاسبة والإجراءات التوجيهية والتأديبية والجزائية داخل الفريق.

 التنسيق مع الإدارات الأخرى و... الــخ .

إذنْ ليس هناك فريق عمل ناجح بدون مدير ، ولا قيمة كبيرة لفريق يديره مؤسسه مختاراً كان اومكرهاً ، وبناءاً على ذلك فلا طريق لإنقاذ الفريق من الفشل إلا بتأسيس الفرق الموجهة ذاتياً ، او الفرق التي تدار ذاتياً ، وتطوير الفرق القائمة المترهلة تدريجياً في أحد الإتجاهين الأخيرين ، وذلك بتوفير الشروط الضرورية اللازمة ( والتي أشرنا الى بعضها بصورة عابرة ) لتمكين الفريق كي يكون فريقاً يديـر نفسه بنفسه الى حد كبير او مقبول نسبياً ، وذلك عبر التدريب العملي المكثف الفعّال .

من السـطور المتقـدمة يمكننا إستيعاب بعض الدورالذي يمكن أن يلعبه مؤسس ، او مدير الفريق ، اوأي عضو في الفريق او المؤسسة في رسم مصير الفريق وتوجيهه نحـو النجاح فالتقدم والتألق اوالفشل فالتفكك والحل اوالإنحلال . و بهذا

نتحول الى دور الإدارة العـليـا في مشكلة إنخفاض أداء فريق العمل وفشله والذي بالتكرار يقود الى الزهد في أسلوب فريق العمل لإدارة المؤسسات والأعمال :

هل يمكن أن يكون المدير الأعلى او الإدارة العـليـا جزءاً من هذه المشكلة أو سبباً رئيساً لها  ؟

الجواب : نـعـم يمكن أن يكون جزءاً من المشكلة المذكورة  ، لكن لا يمكن أن يكون هو السبب الرئيسي لها ، لأن الإدارة العـليـا اوالمدير الأعلى يتمكن من تغيير الأسلوب ، وذلك بالإنـتـقال من أسلوب فريق العمل في الإدارة الى أسلوب التفويض الفردي في المؤسسة ، ولاحاجة له الى هذا النوع من اللف والدوران الذي ينمي الخلافات الطبيعية العادية ، ويستـنـزاف الطاقات ، ويثبط العزائم ، ولا يشجع أعضاء فرق العمل على المشاركة الفاعلة في فرقهم ومؤسستهم ، ويضرب وحدة المؤسسة ، ويقلل من ثباتها ، ويضعف روح الفريق الواحد في المؤسسـة و... الــخ .

لــكــن :

كيف يمكن أن تكون الإدارة العـليـا او يكون المديرالأعلى جزءاً من هذه المشكلة ؟

وعلى سبيل المثال فقط عندما يقوم المدير الأعلى اوالإدارة العـليـا :

- بتجاوز فريق العمل وإصدار القرار الذي هو من شأن وصلاحيات الفريق .

- بإختـراق الفـريق عبر الإتصال المباشر اوغير المباشر ، وخلافاً للتسلسل الإداري المتفـق عليه بعضو واحد او أكثر من أعضاء الفريق لتوجيهه بما هو ملزم ومما يقع في دائرة الوصف الوظيفي لفريق العمل طبقاً لنظام المؤسسة الذي أقره اوشارك في إقراره المدير الأعلى نفسـه . 

- يتخلي عن الدعم الواضح الملموس وبالأفعال للفريق ، او لأسلوب فريق العمل في إدارة الأعمال في المؤسسة .

- يعمل الفريق كل ما يستطيع ، لكنه لسبب من الأسباب المتداخلة السالفة الذكر  لا يمتلك القوة المطلوبة الكافية لترشيد أدائه ، ولا تقوم الإدارة العليا  بما يمكنها لتشجيع القوة المحدودة للفريق .

- تغـرق في العمل والعلاقات العامة الخارجية للمؤسسة على حساب العلاقات العامة داخل المؤسسة وبين الأعضاء في فرق العمل المختلفة .

- لا يكون موافقاً لهيكل الفريق اوأهدافه اورسالته ، لعدم توافقها مع رسالة اوهيكل المؤسسة ، ولايقوم بالتخطيط لتصحيح الوضع دون إختراق او تجاوز ، ويكتفي بعدم تأييد الفريق داخلياً وخارجياً .

- لا يدعم الفريق ، لأن الفريق لم ينقل إنجازاته إليه ، اولأن الدعاية ضد الفريق أكبر من إنجازات الفريق .

 - لا يقوم بدوره في توصيل الرسالة والإستراتيجية الخاصة ( بالمرحلة ) بالمؤسسة بتعديلاتها ، وبوضوح الى العاملين في المؤسسة ، فيترتب على ذلك أن تكون الإدارة العليا في واد ، وهذا الفريق اوذاك الفريق المنبثق من المؤسسة ، ولها في واد اخر ، كما يقود ذلك الى تعزيز الخلافات وتكثيرها ، لأن الرسالة الواضحة المفهومة والإستراتيجية الخاصة المستوعبة تقلل من الخلافات وتشجع على بناء المشاركات الفاعلة للعاملين ، وكذلك هو الحال بالنسبة للسلطة المحددة بعيداً عن الغموض والكليات العامة .

إذن يمكن أن تكون الإدارة العـليـا ( او المديرالأعلى ) أيضاً جزءاً من مشكلة تعثر فرق العمل في تحقيق ما ينتظر ويتوقع منها ، مما يقود الى شلّ فاعلية اسلوب فرق العمل لإدارة الأعمال والمؤسسات وبالتالي الزهد فالعزوف عن هذا الاسلوب الذي يمكن أن يصنع المعجزات لو أردنا ذلك حقاً ، وخططنا له بتأن ، ونفذنا الخطة بحماس ، وراقبناها بإستمرار ، وقمنا دورياً بمراجعة الخطة وتصحيحها .

فليتأكد كلّ منا أنّــه ليس جزءاً من المشكلة أو سبباً رئيساً لها ، وللحديث صلة بإذنه تعالى .

من خلال قرائتي في مواضيع تحسين قدرات الذاكرة ، أطلع أحيانا على معلومات شيقة، فمن هذه المعلومات، الذاكرة وتعرض الشخص للاضطراب وتبعا ذلك تعرض الذاكرة للاضطراب كذلك، من خلال قرائتها وجدت تفسيرا لبعض الحالات التي تحدث أحيانا ، وهذه الاضطرابات متنوعة مثل :

1 - فقدان الذاكرة نفسي المنشأ :

أ - وهذا النوع يتصف بالعجز المفاجئ عن استرجاع المعلومات الشخصية المهمة، وياخذ هذا العجز شكل نسيان منظم لهذه المعلومات .

ب - فقدان ذاكرة موضعي (زماني أو مكاني) وفيه يعجز الشخص عن تذكر فترة زمنية محددة ( تمتد من دقائف حتى ساعات أو أيام أو سنوات أو حتى مدى الحياة ) أو خبرات مكانية محددة

ج - فقدان ذاكرة نظامي، يقتصر على حدث معين مثل نسيان حادثة ولادة طفل، أو موت صديق، أما الأحداث الأخرى فيجري تذكرها بشكل نظامي في الوقت نفسه .

2 - اضطراب فقدان الآنية

بمعنى أن شعور الشخص بأنه على غير حقيقته أو أنه ليس هو، أو أن بعض أشكال سلوكه ليست صادرة عنه، هذا نوع من الاغتراب النفسي للشخص عن ذاته .

يختلف هذا الاضطراب عن الاضطراب الآخر شبيه له يسمى فقدان الحقيقة الواقعية الخارجية ، ففي هذه الحالة يشعر الشخص بأن العالم على غير حقيقته وأنه تبدل . ولكن هذا لا يعتبر فقدانا للذاكرة ولكنه أشبه بالحلم حول ذات الشخص أو العالم الخارجي .

3 - التشرد

يتصف هذا الاضطراب بأن المصاب به يسافر فجأة من منزله ومكان إقامته أو عمله بعيدا من دون هدف محدد، ويعاني الشخص فقدان الذاكرة وخاصة تذكر الماضي، وغياب الإحساس بالهوية الذاتية جزئيا أو كلية ، وقد يتخذ في بعض الحالات هوية أخرى جديدة له، وربما يعود لماضيه وضعه الطبيعي .

4 - تعدد الشخصية

يتمثل هذا الاضطراب في أن المريض يعيش شخصيتين أو أكثر، وكل شخصية لها خصائصها وسماتها النفسية المتميزة . والبعض يعتبر هذا النوع هروبا من شخصية إلى أخرى نتيجة صراع نفسي لا شعوري .

5 - حالة "سبقت رؤيته " Deja Vu

إن الشعور بأن الشئ قد سبقت رؤيته من قبل يحدث في المواقف التي تكون جديدة بالكامل أو غير معتادة ولا مألوفة من قبل الشخص، وعادة تحدث تحت ظروف التعب والإعياء والحساسية العالية والقلق، وكثيرا ما يحدث هذا الاضطراب عند الأطفال والمراهقين الذين يعيشون أحلام يقظة، وهناك العديد من المظاهر التي تظهر عليها هذه الحالة :

أ - الانطباع السمعي، وهو الانطباع الذي يتكون عند الشخص بأن ما يسمعه الآن سبق أن سمعه من قبل .

ب - الشعور بالألفة، وفيه يعتقد أن حادثا ما أو خبرا قد مر به سابقا مع أنه لم يسمع به إلا الآن .

6 - حالة "لم تسبق رؤيته " Jamasis Vu

وهو عكس الحالة السابقة، وفيه يقرر الشخص أن الموقف أو المكان لم يعرفه مسبقا ولم يألفه، على الرغم من أنه يعرفه جيدا، ويحدث هذا في حالات التعب والإعياء والتسمم ..

7 - حدة الذاكرة

وهو تذكر متميز لتفصيلات وأحداث معينة حيث يستدعيها الشخص بدقة بسبب ارتباطها بحالة انفعالية شديدة مر بها، مثل هذه الأحداث تسجل وتخزن بشكل يفوق التسجيل والتخزين العاديين، مما يؤدي إلى استرجاعها بحيوية ووضوح، وتحدث هذه الحالة بكثرة لدى المصابيين بالبارانويا والهوس ؟؟ .

8 - نسيان الاسم

وهو حالة عجز في استدعاء وتذكر الأسماء بدقة ، مما يستدعي تذكر الكثير من المظاهر الخاصة به مثل مكان إقامته وصفاته ومهنته حتى يتذكر الاسم

9 - ظاهرة على طرف اللسان

عندما يشعر الشخص حين يقول إنه يعرف اسم الشخص أو وكلمة معينة ولكنه يعجز عن استرجاعه أو تذكره وهي حالة شائعة بين الناس ، تحدث كثيرا حينما يحاول الشخص تذكر أشياء معينة خارج نطاق سياقها الطبيعي، وهذا الشعور الذاتي بأن الشخص يعرف الاسم أو الشيء، يمكن التأكد منه من خلال تقديم عدة أشياء مثيرة ( مثل أسماء أو كلمات ) للشخص ويطلب منه أن يختار منها الصحيح وتسمى هذه الطريقة "قياس ذاكرة التعرف ".

10 - تذكر الأحلام ونسيانها

وهذا أيضا أحد اضطرابات النفسية التي تؤثر في الذاكرة، والذي يؤثر في ذلك، وقت استيقاظ الشخص من النوم عقب الحلم والبعد بينهما، وقد أشار بعض الدراسات أن الأحلام التي في أول الليل كثيرا ما ينسى عكس الأحلام في أول الصباح ، إلا في الحالات التي يستيقظ فيها الشخص في الليل .

من كتاب "سيكولوجية الذاكرة، قضايا واتجاهات حديثة " ، د.محمد قاسم عبد الله ، بتصرف .

المصدر : http://www.icnlp.net

المهندس مصطفى الصادق

تحدثنا في مقال سابق عن ضرورة إستخدام التفويض في المؤسسة كأداة لإستثمارالموارد المالية والبشرية وتدريبها وتنميتها بصورة أكثر فاعلية.

لكن و كما هو الحال في شؤون أخرى هناك آفات يمكن أن تتعرض لها عملية التفويض وفي هذا المقال سنستعرض بعض الآفات التي يمكن أن تصيب العملية الإدارية المسماة بالتفويض والتي تؤدي إلى نتائج عكسية مما سيؤثر سلباً على أداء المدراء و المرؤوسين و المؤسسة بشكل عام.

التفويض وسيلة أم هدف ؟

يمكن القول بأن معظم الآفات التي تصيب عملية التفويض ( وليس من المبالغة أن نقول كلها ) ناتجة عن النظرة الى التفويض كغاية او هدف حيث ينظر المدير إلى قضية التفويض وهنا تبدأ المشاكل.إن التفويض ليس هدفا وغاية بل هو أداة للإستثمار المؤثر والفاعل لطاقات للمدير والمرؤسين والمؤسسة.

هناك من المدراء من ينظر إلى التفويض كنهاية يجب الوصول إليه دون أن يحدد ما هو الهدف من التفويض وما هو المرجو من التفويض.

إذاً هذه النظرة تشكل المصدر الأساسي للآفات التي يمكن تصيب مشروع التفويض.

عندما يكون التفويض بلا حدود !

إن التفويض اللامحدود أو بالأحرى التفويض المطلق يعتبر من أهم آفات التفويض وهو التفويض الذي لم يحدد فيه المدير موضوع التفويض وحدود وأهدافه و...الخ.

وهذا يربك العمل والأداء ويزيد من المخاطرات والتعارضات والحركات العشوائية غيرالمحسوبة ويتسبب في تكريس نوع من اللامركزية الفوضوية وتشويه العلاقات بين المرؤوسين من جهة وبينهم والمدير من جهة ثانية وبين المفوض لهم من جهة ثالثة ويخلق المزيد من الأعمال و المشاكل للمدير نفسه وهذا خلاف الغاية والمقصود من عملية التفويض .

من أهم سلبيات التفويض المطلق الفضاض هي؛

1- حين لايكون هدف التفويض محدداً حيث يقوم المدير بالتفويض دون أن يحدد  الأهداف الذي يجب إنجازها من قبل المرؤوس  فكل ما يصل إليه المرؤوس من نتائج يعتبر إنجازاً لأن ليس هناك هدفاً محدداً يلتزم المرؤوس الوصول إليه.

2- عندما لم يرسم المدير الإطار العام للأليات العامة التي يتمكن المفوض له من خلال إستخدامها للوصول إلى الغاية المرجوة من  التفويض فذلك سيؤدي إلى إجتهادات خاطئة اوفردية .

3- عندما يكون التفويض بشكل مطلق وفضفاض و دون تحديد للأطر العامة فذلك سيغلق باب المساءلة والمحاسبة او يجعل المساءلة فضفاضة ويمهد لتضييع المسئولية لأنه ليس هناك إطار او أساس يمكن الرجوع اليه لغرض المساءلة والمحاسبة.

4- من أهم التداعيات السلبية للتفويض المطلق واللامحدود هو الإنطباع الخاطئ الذي يخلقه هذا النوع من التفويض لدى المرؤوس و الذي يعتبر من خلاله المرؤوس بأن المدير يتيح له كل هذه الصلاحيات لأنه ليس قادراً حتى على التخطيط العام لأداء تلك المهام  وذلك من أخطر الإنطباعات التي إذا غرست لدى المرؤوسين سيجعل قيادة المرؤوسين من أصعب المهمات.

5- إبتعاد المديرعن الأجواء وعدم تمكنه من تحديث معلوماته عن سير الأعمال والمشاريع المحورية التي فوضها لهذا او ذاك من مساعديه هي أيضاً من مشاكل التفويض المطلق لأن التفويض المطلق الفضفاض يدفع كل مفوض له أن يعمل بحسب اجتهاده وقناعاته وإذا أراد المدير أن يتابع هؤلاء فالمتابعة والتقييم والتصحيح يستنزف جهدا ووقتا كبيرا من المدير. صحيح أن المدير يجب أن لا يتدخل في أدق التفاصيل و ليس من الضروري أن يطلع على الجزئيات من مجريات الأمور لكن هذا شيء و التفويض المطلق الفضفاض شيء اخر يمكن أن يقود المدير ليواجه مفاجئات خطيرة في اوقات عصيبة وذلك لعدم إطلاعه على ما يحدث في المؤسسة للسبب المتقدم .

التفـويض المستعجل يجهض العملية ويقود الى الكفر بمأسسة التفـويض!

البعض وفور تسلمه لمنصبه كمدير لموقع جديد يقوم بإطلاق وابل من التفويضات الفردية المختلفة المستعجلة وعلى الأصعدة المختلفة مما يخلق تفويضات مطلقة غير مدروسة وحالة من الإرتباك والتعثر في المرؤوسين ومجريات الأمور في المؤسسة إضافة الى ما يترتب على ذلك من زهد العاملين في قبول التفويضات وبالتالي تراجع المدير نفسه عاجلا عن الركون الى سياسة التفويض لإنجاز المهام .  

ما هو الحل إذاً ؟

أتصور أن الحل واضح جداً؛

-  فأولاً يجب تغيير النظرة إلى عملية  التفويض من الهدف إلى الوسيلة.

- و ثانياً يجب تحاشي الإنزلاق إلى التفويض الفضفاض اللامحدود في المؤسسة و تحديد إطار عام لذلك أو بالأحرى تقنين التفويض ومأسسته وحصر التفويض في المواقع والمهام التي لا تتحمل الأخطاء بالتفويض الجمعي المحدود أي بتفويض الموقع الإداري اوالمهمة الى لجنة مصغرة متجانسة على أن تكون أليات إتخاذ القرار وحسم الإختلاف في الأراء عملية وواضحة تماما .

- و ثالثاً وبالنسبة لما يرتبط بتوقيت التفويض وإنتخاب المفوض له ورسم إطار التفويض وحدوده يجب التمسك بالوسطية كي يبقى باب الإبداع للمفوض له مفتوحا ويحتفظ بالهامش المطلوب اللازم من الحرية ويتسنى للمؤسسة توفير الوقت الكافي للمدير كي يتفرغ لما هو محوري ومصيري وأهم وفي جملة واحدة :

التفويض عملية إدارية حساسة وضرورية ومحورية وهي بحاجة الى برمجة وتخطيط ومرحلية ومتابعة وتوجيه وتنمية ورقابة وتنسيق .

صفات المبدعين

هذه بعض صفات المبدعين، التي يمكن أن تتعود عليها وتغرسها في نفسك، وحاولْ أن تعوّد الآخرين عليها أيضاً :

- يبحثون عن الطرق والحلول البديلة ولا يكتفون بحل أو طريقة واحدة.

- لديهم تصميم وإرادة قوية.

- لديهم أهداف واضحة يريدون الوصول إليها.

- يتجاهلون تعليقات الآخرين السلبية.

- لا يخشون الفشل .

( أديسون جرب 1800 تجربة قبل أن يخترع المصباح الكهربائي ).

- لا يحبون الروتين.

- يبادرون.

- إيجابيون ومتفاؤلون.

وإذا لم تتوافر فيك هذه الصفات لا تظن بأنك غير مبدع، بل يمكنك أن تكتسب هذه الصفات وتصبح عادات متأصلة لديك.

معوقات الإبداع

معوقات الإبداع كثيرة، منها ما يكون من الإنسان نفسه ومنها وما يكون من قبل الآخرين، عليك أن تعي هذه المعوقات وتتجنبها بقدر الإمكان، لأنها تقتل الإبداع وتفتك به :

- الشعور بالنقص ويتمثل ذلك في أقوال بعض الناس: أنا ضعيف، أنا غير مبدع ... إلخ.

- عدم الثقة بالنفس.

- عدم التعلم والاستمرار في زيادة المحصول العلمي.

- الخوف من تعليقات الآخرين السلبية.

- الخوف على الرزق.

- الخوف والخجل من الرؤساء.

- الخوف من الفشل.

- الرضى بالواقع.

- الجمود على الخطط والقوانين والإجراءات.

- التشاؤم.

- الاعتماد على الآخرين والتبعية لهم.

طرق وأساليب لتصبح أكثر إبداعاً :

- مارس رياضة المشي في الصباح الباكر وتأمل الطبيعة من حولك.

- خصص خمس دقائق للتخيل صباح ومساء كل يوم.

- ناقش شخصاً آخر حول فكرة تستحسنها قبل أن تجربها.

- تخيل نفسك رئيس لمجلس إدارة لمدة يوم واحد.

- استخدم الرسومات والأشكال التوضيحية بدل الكتابة في عرض المعلومات.

- قبل أن تقرر أي شيء، قم بإعداد الخيارات المتاحة.

- جرب واختبر الأشياء وشجع على التجربة.

- تبادل عملك مع زميل آخر ليوم واحد فقط.

- ارسم صوراً وأشكالاً فكاهية أثناء التفكير.

- فكر بحل مكلف لمشكلة ما ثم حاول تحديد إيجابيات ذلك الحل.

- قدم أفكاراً واطراح حلولاً بعيدة المنال.

- تعلم رياضة جديدة حتى إن لم تمارسها.

- اشترك في مجلة في غير تخصصك ولم يسبق لك قراءتها.

- غير طريقك من وإلى العمل.

- قم بعمل السكرتير بنفسك، وأعطه إجازة إجبارية!

- قم بترتيب غرفتك، وغسل ملابسك وكيها لوحدك.

- غير من ترتيب الأثاث في مكتبك أو غرفتك.

- احلم وتصور النجاح دائماً.

- قم بخطوات صغيرة في كل عمل، ولا تكتفي بالكلام والأماني.

- أكثر من السؤال.

- قل لا أعرف.

- إذا كنت لا تعمل شيء، ففكر بعمل شيء إبداعي تملء به وقت فراغك.

- ألعب لعبة ماذا لو ..؟

- انتبه إلى الأفكار الصغيرة.

- غير ما تعودت عليه.

- احرص أن يكون في أي عمل تعمله شيء من الإبداع.

- تعلم والعب ألعاب الذكاء والتفكير.

- اقرأ قصص ومواقف عن الإبداع والمبدعين.

- خصص دفتر لكتابة الأفكار ودون فيه الأفكار الإبداعية مهما كانت هذه الأفكار صغيرة.

- افترض أن كل شيء ممكن.

طرق توليد الأفكار

وصلنا إلى التطبيق العملي، كيف نولد ونبتكر افكار وحلول جديدة، إليك هذه الطرق:

- حدد هدفاً واضحاً لإبداعك وتفكيرك.

- التفكير بالمقلوب، أي إقلب ما تراه في حياتك حتى تأتي بفكرة جديدة، مثال: الطلاب يذهبون إلى المدرسة، عندما تعكسه تقول: المدرسة تأتي إلى الطلاب، وهذا ما حدث من خلال الدراسة بالإنترنت والمراسلة وغيرها.

- الدمج، أي دمج عنصرين أو أكثر للحصول على إبداع جديد، مثال:

سيارة + قارب = مركبة برمائية، وتم تطبيق هذه الفكرة!

- الحذف، احذف جزء أو خطوة واحدة من جهاز أو نظام إداري، فقد يكون هذا الجزء لا فائدة له.

- الإبداع بالأحلام :

 تخيل أنك أصبحت مديراً لوزارة التعليم مثلاً، مالذي ستفعله؟

أو تخيل أننا نعيش تحت الماء، كيف ستكون حياتنا؟

- المثيرات العشوائية، قم بزيارة محل للعب الأطفال، أو سافر لبلاد لم تزرها من قبل، أو امشي في مكان لم تراه من قبل، ولا تنسى أن تحمل معك دفتر ملاحظات وقلم لكي تسجل أي فكرة أو خاطرة تخطر على ذهنك.

الإبداع بالتنقل، أي تحويل ونقل فكرة تبدو غير صحيحة أو معقولة إلى فكر جديدة ومعقولة.

- زاوية نظر أخرى، انظر إلى المشكلة أو الإبداع أو المسألة من طرف ثاني أو ثالث، ولا تحصر رؤيتك بمجال نظرك فقط.

- ماذا لو؟ :

 قلْ لنفسك : ماذا لو حدث كذا وكذا .. ستكون النتيجة .....

كيفْ يمكن؟

استخدمْ هذا السؤال لإيجاد العديد من البدائل والإجابات.

- استخدامات أخرى :

هل تستطيع أن توجد 20 استخدام آخر للقلم غير الكتابة والرسم؟

جربْ هذه الطريقة وبالتأكيد ستحصل على أفكار مفيدة.

- طورْ باستمرار، لا تتوقف عن التطوير والتعديل في أي شيء..

المصدر : http://www.forcabarca.com

د. صالح الرشيد *

 لنأخذ بمنطق الشمس ونتخلى عن منطق الرياح !

يقول تاركنتون في كتابه :

ماذا علمني الفشل عن النجاح :  

“معظم المنظمات اليوم تستخدم برامج تقييم الأداء والملفات السرية لتسجيل أكبر عدد من أخطاء الموظفين ومحاسبتهم عليها. الهدف من هذا الإرهاب الاداري هو حرمان الموظفين من فضيلة ارتكاب الأخطاء، أو إثارة الفزع والرعب في قلوبهم كي يحسنوا أداءهم. وهذه السياسة قد تؤدي إلى تحسين الأداء على المدى القصير، ولكنها على المدى الطويل بالقطع لن تحقق نفس النتيجة، فالموظفون سوف يمتنعون عن مجرد التفكير في أية محاولة لأداء العمل بطريقة جديدة ومبتكرة “.

هذه الكلمات كان لها وقع في نفسي، شعرت أنها تمس واقعاً مازال قائماً في الكثير من مؤسساتنا العربية. فالإدارة في هذه المؤسسات وعلى الرغم من التطور العالمي الملحوظ في النظريات والممارسات التي تتعلق بأهمية العنصر البشري، وبأهمية تفعيل أساليب جديدة في قيادته نحو تحقيق أهدافه وأهداف المؤسسة، إلا أنه هناك مؤسسات مازالت تتعامل مع موظفيها باعتبارهم جنودا يؤدون خدمة عسكرية إلزامية، هناك الأوامر والنواهي، والويل كل الويل لمن يخالف الأوامر ولا يتجنب النواهي، نمط إداري عفى عليه الزمن ولم يعد ملائماً في القرن الحادي والعشرين، نمط إداري ثبت فشله في الكثير من المواقع وفي كثير من الأوقات، نمط بالفعل تسبب في تحويل المؤسسة إلى ثكنة عسكرية تعج بالإفراط في استخدام السلطات والالتزام بالتعليمات.

أشعر بمنتهى الاستياء وأنا أسمع عبارة تتردد كثيراً بين المديرين وأصحاب الأعمال وتفيد بأن الموظف يستجيب دائماً لصوت العصا، وأن العين الحمراء تجبره على السير في الاتجاه المرغوب، هذا غير صحيح، الموظف قبل أن يكون موظفا هو مسلم فطر على فطرة الإسلام، وفطرة الإسلام لا تدعو المسلم أبداً إلى استخدام العنف في ترويع الآخرين، ولا تدعو الآخرين إلى قبول الرضوخ إلى العنف. والقرآن الكريم يقول :

“ولو كنت فظاً غليظ القلب لانفضوا من حولك”.

الإرهاب في المؤسسة بالفعل يقضي على ملكة الإبداع لدى الموظف، ويفقده روح المبادرة، فهو يشعر أن أي خطأ يرتكبه عن قصد أو غير قصد سيدفع ثمنه غالياً. ليس بالعنف يستطيع الرئيس أن يقنع المرؤوس بالتخلي عن عادات تؤدي إلى حدوث أخطاء، وليس بالعنف يستطيع الرئيس أن يفرض التغيير في المؤسسة، هناك طرق مختلفة للإقناع والتحفيز والترغيب، هناك طرق متعددة تجعل الموظف يعمل ويبدع ويتعلم من أخطائه، طرق سلمية تتعامل مع الإنسان باعتباره إنسانا يفعل الصواب ويرتكب الخطأ.

ولنا في قصة الرياح والشمس عبرة :

حدث نزاع بين الرياح والشمس، كلا منهما يدعي أنه الأقوى، قررا أن يتسابقا في إجبار رجل مسافر على التجرد من ثيابه، والذي ينجح في تحقيق ذلك يعترف له الآخر بأنه الأقوى، المحاولة الأولى كانت للرياح التي هبت بعنف لتنزع الثياب عن الرجل، لكنه تمسك بقوة بثيابه، كررت الرياح المحاولة مرة أخرى بطريقة أكثر عنفاً، فما كان من الرجل إلا أن تمسك بثيابه وبكل قوة، أعلنت الرياح الاستسلام وجاء دور الشمس، في البداية أشرقت الشمس بدفئها المعهود، فقام الرجل بخلع سترته الفوقية، اشتدت أشعة الشمس فقام الرجل بالتخلي عن إزاره الداخلي، اشتدت أكثر فأكثر فاتجه الرجل إلى البحر كي يستحم وتجرد من كل ثيابه.

فرجاء دعونا في مؤسساتنا العربية نطبق منطق الشمس ونتخلى عن منطق الرياح.

المصدر : http://www.arabhrm.com

- مقدمات مهمة عن المشكلات الإدارية:

1. لا تتصرف من فورك إلا في الأزمات الخطيرة.

2. السرعة في حل المشكلة قد يضيع الوقت والجهد ويساهم في خلق مشكلة جديدة.

3. قد يستحيل الحصول على حلول كاملة في واقع غير كامل !

4. إنّ ما يزعج الناس ليس مشاكلهم، وإنّما نظرتهم لها.

5. التعايش مع المشكلة أمر مطلوب أحياناً.

6. قد يحسن تجاهل المشكلة بعد استيفاء دراستها !

7. وازن بين الفعل التكيفي " لتهدئة الآثار " وبين الفعل التصحيحي " التوصل إلى حل ".

8. يفترض تسمية المشكلة باسم معين يتعارف عليه.

9. يجب أن يعلم رئيسك بالمشكلة عن طريقك.

10. تأكد أنّك لست جزءاً من المشكلة أو سبباً رئيساً لها: وهذه تحتاج إلى نقد الذات وإشاعة ثقافة الحوار والنقد البناء بين العاملين .

11. لا تحاول استنتاج شئ ثمّ تسعى لإثباته.

12. لا تقفز مباشرة إلى الحل.

13. لا يكن البحث عن كبش فداء أهم من حل المشكلة.

14. ميز بين أخطاء الأفراد وأخطاء النظام.

15. اسأل دائماً عن المظاهر والحقائق وليس عن المشاعر والأحاسيس.

16. كثير من المشاكل لها خاصية التفاعل والاتجاه نحو التضخم.

17. لا يوجد سبب واحد لكل مشكلة؛ بل عدّة أسباب متداخلة.

18. فجوة الأداء هي الفرق بين ما ينبغي فعله وبين الواقع الفعلي للعمل!

19. لا يمكن حل المشكلة بمستوى التفكير نفسه عندما أوجدناها !

20. نحتاج في حل المشكلات إلى مهارات التفكير الإبداعي والتحليلي .

21. إذا وقعت في مشكلة ففكر في مفاتيحها.. لا في قضبانها !

22. لابد من فتح طرق الاتصال بكل أشكاله: الصاعد والنازل والبيني : ويعد الفشل في الاتصال وباء الإدارة المعاصرة ؛ وينسب 85 % من النجاح في العمل إلى مهارات الاتصال .

23. حل المشكلات ـ في الغالب ـ منطق وليس عاطفة: ومن سمات العاطفة الانفلات والجموح فلا مكان لها في حل المشكلات.

24. استشراف المستقبل يمنع حدوث المشكلة أو يقلل من أثرها : وعلم المستقبل من العلوم التي لم تحظ بعناية المسلمين ولذا نعاني من " صدمة المستقبل " ومن " توالي الضربات والمحن " .

25. العمل على تحقيق أهداف دائمة يستلزم عقد لقاءات منظمة لحل المشاكل وتوثيق المعلومات المتعلقة بحل المشاكل لمنع تكرار حدوثها.

26. يجب إطلاع المسؤول الجديد على مشاكل العمل وحلولها، ويجب على المدير الإطلاع بشكل دوري على ملف المشكلات.

مقتطف من مقال لأحمد بن عبد المحسن العساف

المصدر : http://saaid.net

نتصور أحيانا أن العقول بين الناس متفاوتة وأن لكل شخص حجم معين من العقل , والصحيح أن العقول واحدة ولكن الاختلاف و التباين يكون في التفكير, وقد وضع العالم (إدوارد بوند) ست قبعات ملونه يرتديها الناس كل حسب تفكيره و سأذكرها مع ذكر ابرز صفاتها :

**التفكير المحايد ــــ يرتدي القبعة البيضاء :

ــ يجيب إجابات مباشرة و محددة على الأسئلة .

ــ ينصت جيدا , متجرد من العواطف .

ــ يهتم بالوقائع و الأرقام و الإحصاءات .

ــ يمثل دور الكمبيوتر في إعطاء المعلومات أو تلقيها .

**التفكير السلبي ــــ يرتدي القبعة السوداء :

ــ التشاؤم و عدم التفاؤل باحتمالات النجاح

ــ دائم ينتقد الأداء .

ــ يركز على العوائق و التجارب الفاشلة و يكون أسيرها .

ــ يستعمل المنطق الصحيح و أحيانا الغير صحيح في انتقاداته .

** التفكير الإيجابي ــــ يرتدي القبعة الصفراء :

ــ متفائل و إيجابي و مستعد للتجريب .

ــ يركز على احتمالات النجاح و يقلل احتمالات الفشل .

ــ لا يستعمل المشاعر و الانفعالات بوضوح بل يستعمل المنطق بصوره إيجابية .

ــ يهتم بالفرص المتاحة و يحرص على استغلالها .

** التفكير العاطفي ــــ يرتدي القبعة الحمراء :

ــ دائما يظهر أحاسيسه وانفعالاته بسبب و بدون سبب .

ــ يهتم بالمشاعر حتى لو لم تدعم بالحقائق والمعلومات .

ــ يميل للجانب الإنساني أو العاطفي وآرائه و تفكيره تكون على أساس عاطفي وليس منطقي .

ــ قد لا يدري من يرتدي القبعة الحمراء انه يرتديها , لطغيان ميله العاطفي

** التفكير المنضم ــــ يرتدي القبعة الزرقاء :

ــ يبرمج و يرتب خطواته بشكل دقيق .

ــ يتميز بالمسئولية والإدارة في أغلب الأمور .

ــ يتقبل جميع الآراء ويحللها ثم يقتنع بها .

ــ يستطيع أن يرى قبعات الآخرين ويحترمهم و يميزهم .

** التفكير الإبداعي ــــ يرتدي القبعة الخضراء :

ــ يحرص على كل جديد من أفكار و تجارب و مفاهيم .

ــ مستعد للتحمل المخاطر والنتائج المترتبة .

ــ دائما يسعى للتطوير والعمل على التغيير .

ــ يستعمل و سائل وعبارات إبداعيه مثل ( ماذا لو , هل , كيف , ربما ) .

ــ يعطي من الوقت و الجهد للبحث عن الأفكار والبدائل الجديدة .

هذه الصفات لجميع القبعات باختصار مع العلم أن بعض الناس بإمكانهم ارتداء اكثر من قبعة في يوم واحد حسب المواقف التي يتعرضون لها .

ملاحظة :  قد نحتاج أن نرتدي القبعة السوداء في أوقات كثيرة مثلا في الأمور التجارية عندما نحسب و نخطط للربح و الخسارة و تقييم المنافسين بالنسبة لنا وهكذا

المصدر : http://www.icnlp.net