نحو إدارة فاعلة للعاملين عن بُـعْـد : 

                                                        مؤسساتنا إفتراضية أم تقليدية ؟   -1-

 

المهندس فـؤاد الصادق

 

هناك اسلوب للعمل يطلق عليه أسلوب العمل عن بُعْد telecommuting ويستخدم هذا الأسلوب مع الموظفين الذين لايجمعهم المكان الواحد مع المدير والإدارة مثل توزع الموظفين في اكثر من دولة اومحافظة اومنطقة كما ينتشر أسلوب العمل عن بُعْد بين الموظفين ذوي الدوام الجزئي ممن يمارسون اكثر من عمل واحد وبين الأمهات اللواتي يفضلن البقاء في بيوتهن وملازمة اطفالهن مع الإستمرار في العمل اوالوظيفة بشكل جزئي .

هذا ويمكن ان يكون عدم جمع كل الموظفين في مكان عمل واحد وخاص بالشركة اوالمؤسسة وتحت الإشراف المباشرللإدارة يعود الى أسباب تتعلق بالجدوائية الإقتصادية وترشيد الإنفاق وما نحوذلك. 

وتسمى البيئة التي يعمل بها هؤلاء الموظفين بالبيئة الإدارية الإفتراضية اوفضاء بيئة العمل البديلة كما يطلق على العاملين ضمن اسلوب العمل عن بُـعْـد اسم الموظفين الافتراضيين وتسمى المنظمة اوالمؤسسة اوالشركة التي يعملون بها بالمنظمة الافتراضية التي تقابل المنظمة التقليدية.

ما هي الثمرة العملية اوالفائدة التي تترتب على التمييز بين القسمين المذكورين للمؤسسات ؟

الحقائق والفروقات تكشف عن الثمرة التي تسأل عنها :

حقائق وفروقات بين المنظمة الإفتراضية والمنظمة التقليدية

 في موقع : yashabab.net  تقرير يقول :

تقدر الاحصائيات عدد الموظفين الافتراضيين الذين يعملون داخل فضاء بيئة العمل البديلة فى أمريكا وحدها بما لا يقل عن 30 مليون موظف .

وقد أجرى مسح على عينة كبيرة منهم فجاءت النتيجة أن 87% منهم يؤكدون ارتفاع انتاجيتهم فى العالم الافتراضي عما كانت عليه فى العالم الحقيقي .

فى المنظمة الافتراضية تتزايد أعداد الموظفين المؤقتين وغير الدائمين  عما كان عليه فى المنظمة التقليدية .

وفى الشركات الافتراضية لا تصح غالبية توقعات الموظف التقليدي عن الأمان الوظيفي ، ولا تصح أيضا افتراضات المديرين التقليديين عن وجوب تمتع الموظف بالولاء للشركة .

ومـاذا بعـد ؟

أن عرفنا بعض هذه الحقائق والفروقات ...

عليك الموازنة والإختيار إذا كان هناك طريقا للإختيار ، اما إذا كنت مجبرا على خيار المؤسسة الإفتراضية لأسباب مكانية اوجغرافية اوإقتصادية اوإنفاقية أو.... فعليك أن تعرف بأن إدارة المؤسسات الإفتراضية تتطلب إدارة إفتراضية او قيادة إفتراضية ولايمكن عندها اللجوء الى مفاهيم واساليب الإدارة اوالقيادة التقليدية وعليك أن تعد العدة كي تكون مديرا او قائدا إفتراضيا ناجحا وذلك بإتقان علم وفن الإدارة عن بُعْد والتي تتمحور بالنمط الإداري الفريد الذي يكون فيه المسؤول بعيدا عن موقع اومواقع العمل .

واليك المقارنة المختصرة بين القائد التقليدي والقائد الإفتراضي ومن نفس المصدرالمذكور:

 

القائد التقليدي

القائد الافتراضي

أهدافه طويلة الأجل

يعتمد على علمه وجرأته العملية

يعتمد على عمره ومكانته الوظيفية .

قفزات وظيفية متعددة فى اتجاهات عديدة

خط سيروظيفي ثابت وذواتجاه واحد

أهدافه متتالية قصيرة الأجل

يميل إلى المركزية والتسلسل الهرمي معتمدا على نفسه أولاً

يميل إلى التمكين ويقبل التغيير ويستوعب المفاجآت

يرتبط بالمؤسسة والأفراد

يرتبط بالعلاقات والأفكاروالشبكات

يهتم ويغرق فى التفاصيل

يهتم بالنتائج والصورة العامةوالتركيز

يدير بصوته العالي ويجيد الكلام

يدير بأفكاره المبتكرة ويجيد الإنصات

يتجنب المخاطرة ويسعى إلى هامش الأمان

يخاطر بمشروعات جديدة وأحيانا يغادرها قبل أن تفشل

مظهره وملامحه هى أهم أدواته الإدارية

أسلوبه فى الاتصال وملامح لغته هى أهم أدواته الإدارية

أحادى المزاج فهو إما سعيد أو حزين طوال اليوم

متعدد الأمزجة بتعدد نوافذ الاتصال وتعدد علاقاته ومهامه  

انطوائي ومنغلق على مؤسسته ورفاقه

تواصلي ومنفتح على مؤسسات الآخرين

إما مجامل وإما صدامي (دون وسطية)

إما محاور وإما مستمع

غيرمضطر للتعلم ويتعلم بالمصادفة أوالإكراه

مضطر للتعلم ويتعلم بالعمد والاختيار

يركزعلى مهمة واحدة قبل أن ينتقل لما يليها

ينجز مهام متعددة فى نفس التوقيت

أدواره هي مسوق وبائع ومدير أفراد

أدواره هي مديرمعلومات وشبكات وصانع معرفة

 

مما تقدم يمكن معرفة المواصفات التي يجب أن تسعى جاهدا لتنميتها لترشيد وتطوير قيادتك الإفتراضية للأفراد والأقسام والمؤسسات التي تتولى إدارتها عن بُـعْـد لسبب اولأخر ودونما خلل في التواصل اوالمراقبة عن بُعْد لأن التصريح بالأداء عن بُعْد أيضا أصبح رائجا وممكنا كما أنه بات بالإمكان إدارة وصيانة الأنظمة عن بُعْد حتى لوكان ما يتطلب ذلك في بلد اخر ، وكما هو التدريب والتعليم عن بُعْد والذي اصبح منتشرا مع رواج الجامعات الإفتراضية حول العالم رغم كل التحفظ الذي كان قائما ومازال بعضه مستمرا حتى يومنا هذا .

ولم يعد سبب اللجوء الى الإدارة عن بُعْد منحصرا في ما أفرزته ثورة الإتصالات والإدارة الإلكترونية بل لأن الإدارة عن بُعْد برزت كنمط جديد من التعامل عن بُعْد وتمّ التخلي عن الإدارة المباشرة اوالتقليدية لأنها توفر المزيد من الوقت والنفقات على المدير اوالقائد وتسمح له لقيادة مشاريع عديدة بكفاءة ونفقات أقل كما أنها توفر فرص عمل جديدة وتزيد من الإنتاجية وهذا الأمر هو الذي استحدث في الإقتصاد فروعا تحت عناوين منها : إقتصاديات العمل عن بُعْد ، إقتصاديات التعلّم عن بُعْد ، إقتصاديات الإدارة عن بُعْد ، إقتصاديات الصيانة والمراقبة عن بُعْد ، و... الـخ .

بل اكثرمن ذلك حيث باتت خدمة المؤتمرات والإجتماعات عن بُعْد متوافرة ومنتشرة الإستخدام .

لقد اتاحت الحواسيب الشخصية والمودمات والانترنت لنسبة متنامية في العالم من القوة العاملة حتى من العمل من منازلهم .

توصيات لبث روح العمل الجمعي والمسؤولية في نفوس العاملين عن بُعْد :

1- تواصل وبإستمرار وبصورة منتظمة مع العاملين لوضعهم في الصورة والأجواء .... أرسلْ بريدا إلكترونيا اورسالة قصيرة عبر الهاتف الجوال وأجر مكالمات هاتفية منتظمة لإبقائهم في جو العمل .

2- لاتدع تواصل العاملين عن بُعْد مع الموظفين الأخرين ومسؤولي الأقسام أن ينقطع او يفتر ... عليك أن تمهد وتفسح المجال للعاملين عن بُعْد بالمشاركة في لقاءات الموظفين بواسطة أجهزة الإتصال الحديثة . واطلب منهم الحضور الى لقاءات القسم وغيرها من المناسبات الهامة .

3- حدد ماهو مطلوب منهم بشكل موصوف كما وكيفا قابلا للقياس والمراجعة والمحاسبة واجعل ْمعايير النجاح واضحة ومفهومة لهم لأنك لا تتمكن من مراقبة هؤلاء الموظفين مباشرة .

4- اطلب تقارير دورية شهرية اوأسبوعية من العاملين عن عن بُعْد للإطلاع على سيرهم في العمل على أن تكون تلك التقارير في نماذج مدروسة ومعدة سلفا وموجزة في نصف صفحة أ – 4-  يمكن أن تستكشف منها سير العمل بما يخدم النتيجة وضمن ما تقدم عند الحديث عن مواصفات القائد الإفتراضي الذي يدير الأمور والمؤسسات عن بُعْد .

إذن المكان والعامل الجغراقي وتعدد وكثرة المسؤوليات لايلازم التفويض المطلق والحرية المطلقة لمثل هؤلاء العاملين فذلك يضر بجميع الأطراف ويفسد أجواء العمل ويتسبب في تدني الأداء وتدهور العلاقة بين الأطراف وضياع المسؤولية . وكذلك الزمن لايمنع من متابعة ما تقدم من توصيات لبث روح العمل الجمعي والمسؤولية في نفوس العاملين عن بُعْد لأنه يمكن تنظيم طرق تنفيذ تلك التوصيات وتفويض تنفيذها في اغلب الأحيان الى لجنة اوفرد ليرفع تقريرا ملخصا موثقا نزيها عن كل ذلك الى القائد الإفتراضي الأعلى وفقا للتعريف المتقدم ودون أن يعرف احدا من العاملين عن بُعْد أن منْ يتابعهم عبر البريد الإلكتروني والرسائل القصيرة وإستلام التقارير والرد عليها هو ليس دائما القائد الإفتراضي الأعلى حيث يحرص الجميع على التعامل معه فقط . وبذلك يمكن إختزال المزيد من الوقت .